Über Level, Geld und Fairness: unser neues Vergütungs­system

Welche Gehälter zahlt eine GmbH des Bundes? Und wie werden sie bestimmt? Beim DigitalService haben wir Mitte 2024 ein neues Vergütungssystem implementiert, das eine Balance aus Attraktivität, Wirtschaftlichkeit, Vergleichbarkeit, Fairness und Zuverlässigkeit abbilden soll. Wie dieses System entstanden ist, wie es weiterentwickelt wird und welche Gehälter sich daraus genau ergeben, das erläutere ich, Anna-Lisa, Head of People and Workplace beim DigitalService, in diesem Blogartikel.

Im DigitalService sind wir stolz darauf behaupten zu können: Unsere Motivation ist der Purpose – wir sind hier, um gemeinsam für ein digitales Deutschland zu arbeiten. Zugleich wissen wir, dass keine Person hier ihren Job unentgeltlich macht. Vergütung ist für uns deshalb ein wichtiges Thema, über das wir, im Sinne unseres Wertes „Open by default“ offen sprechen.

Also Butter bei die Fische: Welche Gehälter zahlen wir? Jede Position im DigitalService ist einer Jobfamilie und darin einem unserer neun Level zugeordnet. Unsere Level bauen stufenweise in den Aspekten Verantwortungsumfang und Komplexität der Tätigkeiten aufeinander auf. Das Gehalt aller Positionen bewegt sich je innerhalb des Korridors, der für ihr Level vorgesehen ist. Wir starten mit Level 1 in der Spanne von 35.500 bis 48.000 Euro und steigern bis Level 8 in den Bereich 131.000 bis 177.500 Euro. Level 9 ist für die Geschäftsführung vorgesehen, ihr Gehalt wird vom Aufsichtsrat bestimmt und fällt daher aus dieser Auflistung heraus.

Welche Positionen warum zu welchem Level gehören und wie sich Gehälter entwickeln, regeln wir in unserem Vergütungssystem.

Vom Sommer 2023 bis zum Frühjahr 2024 hat uns das Thema Vergütung im People Team sehr intensiv beschäftigt. In dieser Zeit haben wir unser Vergütungssystem in einem dedizierten Projekt, zum Teil begleitet durch eine externe Beratung und mit viel Input aus der gesamten Organisation, weiterentwickelt. Umgesetzt haben wir die Veränderungen dann vom Frühjahr bis zum Sommer 2024.

Unser Vergütungssystem basiert auf drei Grundsätzen:

• Vergleichbarkeit: Unser Ziel ist es, Gehälter zu zahlen, die denen vergleichbarer Unternehmen für ähnliche Positionen entsprechen. Wir überprüfen mindestens alle zwei Jahre Benchmarks, um mit den Entwicklungen auf dem Markt Schritt zu halten.
• Zuverlässigkeit: Wir überprüfen und kalibrieren alle Gehälter einmal pro Jahr über die ganze Organisation hinweg. So können wir individuelle Beiträge, Leistungen, Verhalten und Entwicklung angemessen vergüten.
• Fairness: Für den gleichen Verantwortungsumfang und die gleiche Qualität in den ausgeführten Tätigkeiten wollen wir gleiche Gehälter zahlen – unabhängig von Persönlichkeitsmerkmalen oder Verhandlungsgeschick und über die gesamte Organisation hinweg.

Wie viel verdient ein:e Software Engineer in Deutschland? Was bekommt ein:e Junior UI/UX Designer:in in Berlin? In unserer Erfahrung werden die Gehälter in verschiedenen Firmen auf Basis von Titeln verglichen. Aus unserer Sicht ist das in aller Regel ein Vergleich von Äpfeln und Birnen. Zu unterschiedlich können die Tätigkeiten sein, die sich hinter identischen Job-Titeln verbergen. Denn ein:e UX Designer:in kann in Unternehmen A ein ganz anderes Aufgaben- und Verantwortungsfeld abdecken, als in Unternehmen B.

Für einen Weg raus aus diesem Obstsalat haben wir unser Levelsystem entwickelt. Für jedes Level ist ein Verantwortungsumfang und die Komplexität der typischerweise ausgeführten Tätigkeiten definiert. Zur Abgrenzung helfen uns unter anderem folgende Fragen:

• Was ist der Schwerpunkt der Arbeitsweise auf einer Position – eher operativ, konzeptionell, oder strategisch?
• Wie breit ist das Aufgabenspektrum?
• Wie komplex sind die Aufgaben?
• Wie herausfordernd sind die Schnittstellen, an denen die Person in ihrer Position arbeitet?

Die Antworten auf diese Fragen haben wir in eine Grundstruktur geclustert, auf der unser Levelsystem aufbaut. Die Grundstruktur der Level dient zugleich als Übersetzungs­schlüs­sel zu standardisierten Kategorien, die die meisten Gehaltsdaten-Benchmarking-Anbieter nutzen, um valide Gehaltsvergleiche zu liefern.

Anhand des Levelsystems können wir unsere Positionen und Gehälter also sehr viel genauer und differenzierter mit dem Markt vergleichen. Es ermöglicht auch eine Vergleichbarkeit innerhalb des Unternehmens: Der erwartete Verantwortungsumfang für das Engineering Level 4 ist der gleiche wie für das Projektmanagement Level 4.

Sämtliche Positionen im DigitalService sind je einem der neun Level zugeordnet. Aber wie kommen unsere Kolleg:innen nun in ein Level? Entscheidend für die Level-Zuordnung ist, wo in der Summe der Arbeit der Schwerpunkt liegt. Denn kaum ein:e Kolleg:in im DigitalService führt ausschließlich Tätigkeiten auf einem bestimmten Level aus. Meistens reichen die typischen Tätigkeiten einer Position über zwei bis drei Level hinweg.

Auf Level eins liegen Positionen, deren Hauptaufgaben die vergleichsweise geringste Komplexität und den kleinsten Verantwortungsumfang haben. Wichtig ist uns: Kolleg:innen in Positionen auf Level eins arbeiten auch mit einer hohen Selbstständigkeit und treffen – im Rahmen ihres Verantwortungsumfangs und im Sinne unseres Wertes „Take ownership“ – eigenständig Entscheidungen. Wer im DigitalService kleinteilig vordefinierte To-do-Listen mit der Anweisung „von oben“ zur Umsetzung sucht, wird das auch auf den Schreibtischen von Berufseinsteiger:innen vergeblich tun.

Verantwortungsumfang und Komplexität der Tätigkeiten steigern sich von Level zu Level. Der Schwerpunkt der Arbeit verschiebt sich dabei von vorwiegend fachlich-operativen Tätigkeiten auf den Leveln 1 bis 3, über einen eher konzeptionellen und zunehmend strategischen Fokus auf den Leveln 4 bis 6, bis hin zu einem strategisch für die Gesamt­organisation übergreifenden Schwerpunkt auf den Leveln 7 bis 9. Auf Level 9 bilden die Geschäftsführungspositionen das Ende unseres Level-Spektrums.

Zudem gehört jede Position einer Jobfamilien-Gruppe an. Die Jobfamilien-Gruppen fassen bereichsübergreifend fachliche Nähe und ähnliche Tätigkeiten zusammen:

• Core: Die Jobfamilien-Gruppe Core umfasst alle Jobfamilien in unseren sogenannten Zentralbereichen, das sind im Einzelnen die Jobfamilien Agile Coaching, Communications, Executive Assistance, Finance, Legal, People & Workplace, Programs und Strategy & Operations.
• Delivery: Die Jobfamilien-Gruppe Delivery umfasst alle Jobfamilien, die in inter­diszi­pli­nären Teams direkt mit der Bundesverwaltung auf unseren Projekten an unseren Produkten und Services arbeiten – Design & User Research, Engineering, Produkt und Transformation.
• Management: Die Jobfamilien-Gruppe Management umfasst die Jobfamilien Bereichsleitung, Geschäftsleitung und Geschäftsführung.

Mit Blick auf unsere neun Level haben die Jobfamilien-Gruppen je unterschiedliche Bedarfe:

• Die Jobfamilien-Gruppe Core hat einen hohen Bedarf an Positionen mit eher fachlich-operativem Fokus.
• Die Jobfamilien-Gruppe Delivery weist einen vergleichsweise höheren Bedarf an Positionen mit konzeptionellem Fokus auf. Das liegt daran, dass alle Positionen aus dieser Jobfamilien-Gruppe in interdisziplinären Teams an oft neuartigen Problemen arbeiten.
• Die Jobfamilien-Gruppe Management hat eine strategische Ausrichtung.

Entsprechend belegen die drei Jobfamilien-Gruppen je unterschiedliche Abschnitte unserer neun Level.

Für jede Jobfamilie gibt es eine eigene Levelbeschreibung, die die wesentlichen Merkmale aus der Level-Grundstruktur für den jeweiligen Bereich konkretisiert. Jede Jobfamilie hat ihre eigene Levelbeschreibung erarbeitet, über verschiedene Workshop­formate mit zahlreichen Beitragenden und vielen Iterationsschleifen hinweg. Ein heraus­fordernder Prozess für alle Beteiligten, an dessen Ende Dokumente wie zum Beispiel die folgende Levelbeschreibung für unsere Produkt-Jobfamilie stehen – sowie viele wertvolle Learnings und Ideen für die nächsten Iterationen.

Der DigitalService ist eine Bundes GmbH, die mit Steuergeldern arbeitet. Damit sind wir dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Für unsere Gehälter bedeutet das, dass wir in besonderem Maße sicherstellen, die richtige Balance zu finden – zwischen Sparsamkeit auf der einen und Konkurrenzfähigkeit mit anderen Unternehmen im Wettbewerb um Talente auf der anderen Seite.

Um unsere Gehaltsbänder zu gestalten, haben wir Benchmarking-Ergebnisse einer renommierten Vergütungs-Beratung eingekauft. Die aktuellen Gehaltsbänder basieren auf Daten von 2023.

Im Projektteam hatten wir zunächst die These, dass einige Jobfamilien laut Markt­vergleich deutlich mehr verdienen als andere auf demselben Level. Obwohl wir bei der Datenanalyse sehr tief in die verschiedenen Jobs pro Jobfamilie gegangen sind, ergab sich bei keinem Job ein Unterschied zu den anderen von mindestens 5.000 Euro im Jahresgehalt über alle Level hinweg: Eine Buchhalterin auf Level 3 verdient beispielsweise am Markt laut unseres Benchmarkings vergleichbar zu einem DevOps Engineer auf demselben Level. Dass wir deshalb mit identischen Gehaltsbändern für alle verschie­denen Bereiche im DigitalService arbeiten können, schätzen wir kulturell sehr.

Jedes unserer neun Level haben wir folglich mit je einem gehaltlichen Korridor unterlegt, gültig über die gesamte Organisation und alle Jobfamilien hinweg. Eine Level-3-Position im Office Management bewegt sich also gehaltlich im selben Spektrum wie eine Level-3-Position im Engineering. Das passt zu unserem Anspruch an Fairness und Augenhöhe. Denn unabhängig von der jeweiligen Fachlichkeit trägt im DigitalService jede Position im Rahmen ihres Tätigkeitsbereichs und ihres Verantwortungsumfangs zum Gelingen unserer Vorhaben bei.

Den zentralen Orientierungspunkt für die Gehaltskorridore unserer Level 1 bis 6 lieferte uns der Marktmedian, also der Wert, der genau in der Mitte aller Gehaltsdaten pro Level aus dem Benchmarking liegt. Von da aus spreizen die Korridore jeweils ± 15 %, gerundet auf volle Fünfhundert. Ein Beispiel: Der errechnete Marktmedian für Level 4 liegt bei 68.618 Euro. Daher streckt sich der Gehaltskorridor von 58.500 Euro bis 79.000 Euro. Für die Level 7 bis 8 haben wir als Organisation entschieden, unter anderem aufgrund der am Markt im Management-Bereich vorhandenen deutlichen Ausreißer nach oben, den Orientierungspunkt unter dem Marktmedian anzusetzen. Die Gehaltskorridore sind hier so gestaltet, dass die Level jeweils zu 30 % mit dem vorherigen Level überlappen. Die Spreizung von ± 15 % haben wir beibehalten. Level 9 ist nicht in den Gehaltsbändern abgebildet, da dieses Level der Geschäftsführung vorbehalten ist und der Aufsichtsrat für die Verhandlung und Festlegung der Geschäftsführungs-Gehälter zuständig ist.

Mindestens alle zwei Jahre werden wir ein neues Benchmarking durchführen lassen. Verschieben sich die Gehälter am Markt, passen wir auch unsere Gehaltsbänder entsprechend an. So erwarten wir zum Beispiel, dass das Benchmarking Inflation durch Gehaltserhöhungen abbildet.

Um über Gehaltserhöhungen und Beförderungen zu entscheiden, führen wir einmal pro Jahr einen organisationsweiten „Salary Cycle“ durch. Die Festlegung des Gehalts innerhalb des Gehaltskorridors ist unter anderem davon abhängig, ob eine Person gerade in ein Level hineinwächst, sich aktuell sehr stabil auf dem Level bewegt, oder zunehmend Verantwortung auch auf dem nächsten Level übernimmt.

Der Cycle startet mit einem Gespräch zwischen der Führungskraft, wir nennen sie People Lead, und ihrem Direct, also dem oder der Mitarbeiter:in. Beide teilen ihre Einschätzung zur Verortung in der Levelbeschreibung einander mit. Hier geht es also um einen Austausch von Selbst- und Fremdeinschätzungen. Dafür haben beide Seiten zuvor Feedback von Kolleg:innen eingeholt, die wichtige Stakeholder zu der Position des Directs sind. Der Fokus liegt dabei auf den folgenden Fragen:

• Welchen Verantwortungsumfang trägt der oder die Mitarbeiter:in und auf welchen Leveln finden sich diese Tätigkeiten oder vergleichbare Beispiele in der Levelbeschreibung?
• Welche Qualität haben die Arbeitsergebnisse im vergangenen Jahr gehabt?
• In diesem Gespräch schauen People Lead und Mitarbeiter:in auch auf unsere Unternehmenswerte: Wie hat die Person ihre Zusammenarbeit im Team gestaltet? Hat sie unsere Werte leben können? Hat ihr Verhalten Interaktionen im Team irgendwo erschwert? Oder wurde sie vielleicht als positiv prägend für unsere Kultur wahr­genommen und konnte so andere Kolleg:innen in ihrem Verhalten unterstützen?

Ziel des Gesprächs ist ein abgestimmtes Bild zwischen Mitarbeitenden und People Leads, welche Einordnung im Levelsystem passend erscheint.

Was uns hierbei wichtig ist: Dieser Austausch ist kein „Mitarbeiterjahresgespräch“. Im besten Fall ist kein Feedback hier völlig neu, sondern die beiden Gesprächsparter:innen können gemeinsam die Situation betrachten und bereits besprochenes Feedback nutzen, um die Einordnung im Levelsystem zu besprechen.

Für Feedback und Entwicklung nutzen wir andere Formate, die einen kontinuierlichen, offenen Austausch fördern sollen. Denn wir sind davon überzeugt, dass wir diesen Austausch brauchen, um als Menschen und als Organisation zu wachsen, uns dabei sicher zu fühlen und mit möglichst viel Vertrauen und Leichtigkeit zusammenzuarbeiten.

In der Phase nach den Gesprächen zwischen Mitarbeitenden und ihren People Leads geht es um die Kalibrierung der Level-Einordnungen und Gehälter. Dabei arbeiten wir uns vom Kleinen zum Großen vor: Wir starten mit einem Vergleich aller Level-Einordnungen in den einzelnen Jobfamilien und schließen mit einer organisationsweiten Kalibrierung aller Positionen durch das Leadership Team, also unser Management. Für diese Kalibrierung nehmen wir uns mit dem Leadership Team und den People Partnern – so nennen wir unsere HR Business Partner – zwei Tage Zeit. In einem Offsite diskutieren wir, welche Anpassungen es in den Einordnungen gegebenenfalls noch braucht, um ein möglichst faires Gesamtgefüge in den Jobfamilien-Gruppen zu erreichen. Im Anschluss steht noch eine Kalibrierung über die Jobfamilien-Gruppen hinweg aus, die wir in den Offsites nur zum Teil vornehmen können. Hier ist dann unser People Partnering Team gefragt, das in mehreren Schleifen mit den verschiedenen Bereichsleitungen noch einmal Vergleichs­gruppen kalibriert und Gehalts- und Level-Vorschläge abstimmt.

Nach der Freigabe durch die Geschäftsführung geht es schließlich in die Umsetzung der Änderungen und in die Kommunikation der Ergebnisse. Auch hierfür führen zuletzt die People Leads wieder Gespräche mit den Mitarbeitenden, die an sie berichten, und teilen Ergebnisse, Begründungen und Erkenntnisse aus dem Prozess.

So viel zu Struktur und Prozess. Zuletzt möchte ich gerne einen Blick auf das bisherige Ergebnis werfen und einige grundlegende Gedanken teilen. Welchen Einfluss unser Vergütungssystem auf unsere Organisation, die Menschen und die Kultur hat, ist für uns im DigitalService eine Frage, die genauso zentral ist wie die der Wirtschaftlichkeit. Ich persönlich habe in meiner beruflichen Laufbahn noch kein perfektes Vergütungssystem gesehen. Vergütung ist immer ein komplexes, oft schwieriges Thema. Es betrifft jede einzelne Person in einer Organisation, in der Regel existenziell, und ist damit mindestens ein absolut grundlegender Hygienefaktor. Häufig ist Vergütung für Mitarbeitende zudem ein wesentlicher Aspekt von Wertschätzung und Entwicklung.

Zugleich ist Vergütung immer auch „ein bisschen messy“: Sie ist keine Matheaufgabe, sondern hängt von Selbst- und Fremdeinschätzungen ab, die im besten Fall so objektiv und fair wie möglich sein wollen. Eine akkurate Abbildung der Realität sind sie wahr­scheinlich nie. Am Ende stehen Zahlen, die entscheiden, was monatlich aufs Konto eingeht, und Titel, die in der Außenwahrnehmung die berufliche Laufbahn skizzieren.

Entsprechend vielschichtig waren auch die Rückmeldungen aus der Organisation. Insgesamt waren wir als People Team allerdings positiv überrascht. Wir hatten bei den großen Veränderungen zum Beispiel mit deutlich mehr kritischem Feedback gerechnet als mit positivem. Und wir hatten erwartet, dass die Werte in unserer anonymen Mitarbeiter­befragung, die in Zusammenhang mit dem Vergütungssystem stehen, im Frühjahr erst einmal ein bisschen absacken. Zu unserer Überraschung haben wir aber eine positive Tendenz gesehen: Es gab, in der Umfrage und in Gesprächen, Anstöße zur Verbesserung, gleichzeitig aber auch viele positive Rückmeldungen.

Unser Anspruch war nie, ein perfektes Vergütungssystem zu bauen, sondern eines, das so viel Fairness, Zuverlässigkeit und Vergleichbarkeit wie möglich bietet. Und auch das begreifen wir als ewiges „Work in Progress“-Ziel. Hier leitet uns unser Wert „Dare to learn“. Wir sammeln und analysieren laufend Feedback, wir führen Retros durch und planen, schon seit 2022, nach jedem „Salary Cycle“ direkt die nächste Iteration. So entwickeln wir das Vergütungssystem laufend weiter und machen es hoffentlich, dank der Rück­meldun­gen und der Unterstützung so vieler Kolleg:innen aus der gesamten Organisation, jedes Mal ein Stückchen besser. Auch wenn die nächste Iteration für 2025 gerne ein bisschen kleiner ausfallen darf.