Zehn Learnings aus drei Jahren Tech4Germany

2018 haben wir Tech4Germany innerhalb von nur vier Monaten gestartet und im ersten Jahr aufgrund der Zeitknappheit „einfach mal gemacht“. Ein Rückblick über die letzten drei Jahre ist hier zu finden. Über die Jahre haben wir das Programm, die Inhalte und unsere Arbeit immer wieder reflektiert und entsprechend der Rückmeldungen angepasst. Unsere wichtigsten bisherigen Erkenntnisse, die zu Veränderungen im Programmablauf geführt haben, habe ich in zehn Punkten zusammengefasst.

Viele Personen in der Verwaltung sind es in der Zusammenarbeit mit Dienstleistern gewöhnt Aufgaben abzugeben und in dieser „Zusammenarbeit“ die Rolle der steuernden Partei einzunehmen. In den ersten Jahren des Fellowships hatte auch unsere Zusammenarbeit häufig einen Dienstleistungscharakter. Die Erwartung war, dass die Fellows etwas erarbeiten und anschließend präsentieren. Projekte, in denen die Zusammenarbeit zwischen Fellows und Projektpartner:innen enger war, haben uns gezeigt, dass hier das größte Potenzial für eine langfristige Veränderung durch das Fellowship steckt: Als Teil des Teams sehen Projektpartner:innen nicht nur die Ergebnisse agiler und nutzerzentrierter Arbeitsweisen, sondern können sie durch die gemeinsame Anwendung mit den Fellows selbst erlernen und deren Vorteile ganz konkret erfahren. Unsere Hypothese war, dass die Arbeitsweisen damit auch über das Fellowship hinaus angewendet werden würden.

Wir begannen immer stärker zu betonen und letztendlich zu fordern, dass Fellows und Projektpartner:innen ein Team sind, in dem das fachliche und organisationale Wissen der Projektpartner:innen aus der Verwaltung genauso unabdingbar für den Erfolg eines Projektes ist, wie die Fähigkeiten der Fellows. Wir lernten gleichzeitig, dass die größte Hürde seitens der Projektpartner:innen für eine engere Zusammenarbeit häufig die fehlende Zeit war – mehr hierzu bei Punkt 7.

Um das Mindset zu verankern, dass Fellows und Projektpartner:innen ein Team sind, war eine der wichtigsten Änderungen die Projektpartner:innen mit auf die Bühne zu holen. Viele Verwaltungsmitarbeiter:innen sind es nicht gewohnt, auf großer Bühne zu präsentieren oder Presseinterviews zu geben. Auch bei internen Präsentationen sind es häufig Dienstleister, die die Ergebnisse vorstellen.

Doch genau die Personen, die seit Jahren intern die Arbeit machen und auch nach dem Fellowship weiterhin an dem Projekt arbeiten, verdienen die Aufmerksamkeit. Denn letztendlich ist Tech4Germany ein Programm für sie. Seit 2019 werden die Projektergebnisse auf unserer Abschlussveranstaltung immer von Fellows und Verwaltungsmitarbeiter:innen gemeinsam präsentiert und auch bei Presseinterviews versuchen wir, Projektpartner:innen dazuzuholen. Das schafft nicht nur Sichtbarkeit für die Personen und ihre Arbeit, sondern auch eine enorme Ownership für die Ergebnisse der Zusammenarbeit.

Mit der Betrachtung der Projektpartner:innen als Teammitglieder änderte sich auch unsere Auswahl der Projektpartner:innen. Zu Beginn haben wir nur nach passenden Projekten gesucht. Mittlerweile suchen wir nach den richtigen Personen mit den passenden Projekten. Diese kleine sprachliche Änderung basiert vor allem auf der Erkenntnis, dass die Projekte im Grunde ein Mittel zum Zweck sind. Natürlich geht es darum, in konkreten Projekten durch die nutzerzentrierte Herangehensweise einen Mehrwert zu schaffen. Skalierbar ist dieser Mehrwert allerdings nur, wenn Projektpartner:innen Nutzerzentrierung auch über das Fellowship hinaus in anderen Projekten proaktiv etablieren. Umso wichtiger ist das Interesse und die Motivation der Projektpartner:innen.

Heute reichen Projektpartner:innen nicht nur eine Projektbewerbung, sondern auch eine persönliche Bewerbung ein, in der sie ihre Motivation zur Teilnahme darlegen. Es gibt viele Gründe für Verwaltungsmitarbeiter:innen, sich mit einem Projekt bei Tech4Germany zu bewerben: frische Impulse von außen erhalten, ein tiefes Verständnis für die eigenen Nutzer:innen zu erhalten oder einen Freiraum zu haben, um neue Arbeitsweisen auszuprobieren. Zu den am wenigsten geeigneten (aber oft gehörten) zählen:

• es wird schnell und günstig eine digitale Lösung gebraucht
• es soll vom Prestige eines „nutzerzentrierten agilen Projektes“ profitiert werden
• es soll intern und/oder extern Aufmerksamkeit auf das Projekt gelenkt werden

All diese (manchmal versteckten) „Motivationen“ führen früher oder später zu Konflikten in der Projektarbeit. Spätestens, wenn nach einer intensiven User-Research-Phase herauskommt, dass die eigentlich benötigte Lösung eine ganz andere ist als ursprünglich angenommen wird. Genau dann wird es schwierig, wenn Fellows basierend auf den Ergebnissen eine andere Richtung einschlagen wollen, aber verwaltungsseitig bereits eine Bindung zur ursprünglich angedachten Lösung besteht.

Gleichzeitig gibt es unzählige Verwaltungsmitarbeiter:innen, die schon lange nach einer Möglichkeit suchen, ihr Projekt mal anders anzugehen und große Lust haben, den durch Tech4Germany gebotenen Raum zu nutzen, um Neues kennenzulernen. Genau diese Personen braucht es, um erfolgreich zusammenzuarbeiten und einen langfristigen Wandel anzustoßen.

In den ersten Jahren haben wir Fellows und Verwaltungsmitarbeiter:innen nicht auf die Zusammenarbeit und die jeweils andere Arbeitskultur vorbereitet. Das hat an vielen Stellen zu Missverständnissen geführt, die danach von uns oder den Teams geklärt werden mussten und was relativ viel Zeit in Anspruch genommen hat. So gab es zum Beispiel mehrere Zwischenfälle, in denen Fellows sich nicht in den Hierarchien der Verwaltung zurechtgefunden haben, Hierarchien deshalb übergangen oder wichtige Stakeholder nicht eingebunden haben.

Mit der Zeit haben wir gelernt, Übersetzungsarbeit zwischen den Welten der Fellows und der Verwaltung zu leisten. Wir bereiten die Zusammenarbeit zwischen Fellows und Verwaltungsmitarbeiter:innen sehr intensiv vor und sehen das Erwartungsmanagement, das wir im Vorfeld auf beiden Seiten betreiben, als eine unserer wichtigsten Aufgaben und Weichenstellungen für eine kollaborative Zusammenarbeit.

Um Unterschiede zu überwinden, müssen wir diese erst einmal sichtbar machen. Oftmals fehlt das Selbstvertrauen z.B. Unwissen anzusprechen. Und auch wir haben uns über die Jahre einen Verwaltungs-Tech-Sprech angewöhnt, bei dem wir teilweise nicht mehr differenzieren konnten, ob unsere Wortwahl für alle verständlich ist. Aha-Moment hierfür war der Besuch des Bundespräsidenten Frank-Walter Steinmeier, der nach wenigen Augenblicken nachfragte, was denn ein Chatbot sei. Seither spielen wir mit Fellows und Partner:innen während der Onboarding-Woche ein Buzzword-Bingo, um zu verdeutlichen, dass beide Seiten eine eigene Sprache mit individuellem Vokabular sprechen, das der anderen Seite nicht geläufig ist und mit einer Erklärung versehen werden muss.

Fellows durchlaufen seit 2020 zu Beginn des Programms eine mehrtägige „Public Sector University“. Hier werden sie für die Hierarchien und Strukturen sensibilisiert und erlangen ein Verständnis für den Arbeitskontext der Projektpartner:innen. In Vorträgen und Workshops lernen sie nach welchen Grundsätzen die Verwaltung funktioniert und, dass manche langwierigen bürokratischen Prozesse in der Verwaltung teilweise ihre historische Berechtigung haben.

Mit der „Public Sector University“ möchten wir insbesondere ein eindrückliches Verständnis und eine Sensibilisierung dafür schaffen, dass

• ein Zugang zu Abteilungsleiter:innen oder Staatssekretär:innen, den die Fellows teilweise haben, nicht selbstverständlich ist und achtsam genutzt werden sollte,
• die Verwaltung anderen Rahmenbedingungen als Start-ups unterliegt und sich diese innerhalb von drei Monaten auch nicht ändern lassen, und
• der Staat nicht wie ein privatwirtschaftliches Unternehmen agieren kann und einige der Regelungen, auch wenn sie teils viel Zeit kosten, wichtig sind.

Projektpartner:innen erhalten zu Beginn des Fellowships einen Crashkurs in moderner Produktentwicklung. Häufig ist es das erste Mal, dass sie nach agilen und nutzerzentrierten Methoden arbeiten. Diese stehen oft im direkten Kontrast zu der Art wie Software normalerweise in der Verwaltung entwickelt wird. Statt einem auf mehrere Jahre angelegten Projektplan, gibt es einen auf wenige Wochen oder Monate angelegten Sprint. Statt einem umfangreichen Lastenheft, in dem alle Funktionalitäten bis ins Detail ausdefiniert sind, richten sich die Funktionalitäten nach den Bedürfnissen der Nutzer:innen, die immer wieder erhoben und abgeglichen werden. Dieses ungewohnte Vorgehen kann zu einer gewissen Unsicherheit führen. Woher weiß man, was am Ende rauskommt, wenn man es nicht am Anfang definiert? Und kann man eigentlich Nutzer:innen befragen, ohne direkt eine erhöhte Erwartungshaltung zu schaffen?

Um diesen Unsicherheiten entgegenzuwirken, finden während der Onboarding-Woche mehrere Workshops zu Themen wie agilem Arbeiten, Service Design und Design Thinking statt, die ein Vertrauen in den Prozess aufbauen sollen.

Über die letzten Jahre haben wir gemerkt, dass Verwaltungsmitarbeiter:innen zum Ende des Programms häufig begeistert von den Ergebnissen der nutzerzentrierten und agilen Arbeitsweisen sind, nach eigenen Aussagen viel gelernt haben, sich aber schwer tun, diese Arbeitsweisen eigenständig in ihren Kontext zu übertragen. Unsere anfängliche Hypothese, dass eine gemeinsame Arbeit von Fellows und Projektpartner:innen dazu führt, dass diese die erlernten Arbeitsweisen anschließend selbst über das Fellowship hinaus anwenden können, hat sich bisher nur teilweise bestätigt. Dies lag unter anderem daran, dass Verwaltungsmitarbeiter:innen nur wenige Stunden pro Woche in die Projekte involviert waren. In dieser Zeit haben sie an Workshops, Nutzerinterviews und Sprint-Meetings teilgenommen und den Mehrwert dieser Arbeitsweisen erkannt. Die Konzeption, Vor- und Nachbereitungsarbeit wurde jedoch häufig von den Fellows übernommen.

Um die Übertragbarkeit der Arbeitsweisen in den eigenen Kontext zu fördern, starten wir 2021 mit drei neuen Maßnahmen. Wir haben erstmals ein verpflichtendes Zeitkontingent von 2 Tagen die Woche für die Zusammenarbeit zur Teilnahmebedingung gemacht. Verwaltungsmitarbeiter:innen nehmen an unserem neuen, wöchentlichen Weiterbildungsprogramm teil, das begleitend zum Fellowship, theoretische Grundlagen vermittelt. Zudem haben wir für Tech4Germany und Work4Germany ein Netzwerk für die Alumni aus der Verwaltung gegründet. Das Netzwerk bietet eine Möglichkeit sich zwischen verschiedenen Ministerien und Behörden über Erfahrungen und Herausforderungen auszutauschen, voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu stärken.

Tech4Germany wäre ohne die Unterstützung von Prof. Dr. Helge Braun, Chef des Bundeskanzleramts, nicht möglich gewesen. Seine Unterstützung hat uns insbesondere in den ersten Jahren viele Türen geöffnet. Noch wichtiger war jedoch die Signalwirkung in die Ministerien. Für Projektverantwortliche, die sich unsicher waren, ob sie sich bei Tech4Germany bewerben sollen und Projekte überhaupt agil umsetzen dürfen, war die Schirmherrschaft von „ganz oben“ ein wichtiger Signalfaktor und oftmals entscheidend für die Bewilligung durch Vorgesetzte im eigenen Haus.

Gleiches gilt auch innerhalb der Häuser. In vielen Projekten arbeiten wir am engsten mit Referent:innen oder Referatsleiter:innen zusammen. Veränderung von unten benötigt jedoch immer auch Unterstützung von oben. Projektpartner:innen engagieren sich häufig über ihre eigentliche Aufgabe hinaus, um neue Wege zu gehen und die Zusammenarbeit zu ermöglichen. In einem hierarchischen System benötigt es eine Person mit der notwendigen Autorität, um Personen das Mandat zu geben, sich im Fellowship-Programm einzubringen und sich die Zeit für die Zusammenarbeit zu nehmen. Deshalb versuchen wir in jedem Haus eine:n Supporter auf Abteilungsleiter:innen-, Staatsekretär:innen- oder Minister:innen-Ebene zu finden, der:die die Zusammenarbeit unterstützt. Im besten Fall erkennt diese Person den Mehrwert in dem Engagement einzelner Mitarbeiter:innen und unterstützt sie dabei, intern eine Multiplikatorenrolle einzunehmen und beispielsweise ihre Erfahrungen zu teilen.

Als „New Kids“ in der Verwaltung wurde insbesondere zu Beginn viel über uns berichtet. Wir haben uns in solchen Gesprächen immer mit Stolz, Begeisterung und Idealismus von unserer Vision und ersten Erfolgen berichtet. Die resultierende Darstellung ging häufig in Richtung „die Truppe, die endlich frischen Wind reinbringt“ oder „die Techies, die die Digitalisierung auf Vordermann/frau bringen“.

Im gleichen Satz wurde die Verwaltung oft als „verstaubt, langsam, grau“ dargestellt. Diese Darstellung entsprach weder der Realität, die wir erlebten, noch unserem kooperativen Veränderungsansatz. Was in diesen schwarz-weiß Darstellungen zu kurz kam und verwaltungsseitig zu Recht zu Frustrationen führte, war die Mühe und Arbeit etlicher Verwaltungsmitarbeitender, die sich seit Jahren für die gleichen Ziele wie wir einsetzten und die wir letztendlich mit unserer Arbeit unterstützen statt überrollen wollen.

Dass diese Bemühungen und Fortschritte Einzelner in der Verwaltung häufig wenig Aufmerksamkeit erhalten, liegt auch an der Kommunikationskultur der Verwaltung. Während Start-ups proaktiv und gerne nach dem Motto „Fake it till you make it“ große Visionen aufzeigen, ist die Kommunikationskultur der Verwaltung deutlich vorsichtiger und auf der Arbeitsebene (unsere Projektpartner:innen) meist überhaupt nicht vorgesehen.

All dies führt schnell zu einem sehr verzogenen Bild, das der wahren Komplexität nicht ausreichend Rechnung trägt und die Arbeit vieler Mitarbeitenden in der Verwaltung nicht genügend wertschätzt. Zugleich entstehen dadurch Erwartungen an unsere Arbeit, die im Widerspruch dazu stehen, wie viel Geduld insbesondere im öffentlichen Sektor benötigt wird, um etwas zu verändern.

Wir mussten erst lernen, dass es in Gesprächen mit der Presse auch unsere Aufgabe ist, neben unserer Arbeit und unserem Veränderungsansatz, ein Verständnis für den Kontext und die Arbeit anderer zu schaffen. Diese vermittelnde Position einzunehmen und dauerhaft Aufklärungsarbeit zu leisten, passiert nicht nebenher. Auch die Schaffung einer dedizierten Stelle für Kommunikation hat geholfen, die Waage zwischen einer Wertschätzung gegenüber Bestehendem, einer Anerkennung der realen Hürden und einer nichtsdestotrotz selbstbewussten konstruktiven Präsentation neuer Ideen zu halten.

Als Organisation ist es wichtig sich diesen Satz immer wieder vor Augen zu halten und auch an Mitarbeitende weiterzugeben. Insbesondere in einem Bereich, der so sinngetrieben und verzwickt ist wie die Digitalisierung des öffentlichen Sektors und in dem alle sich mit einer enorm großen persönlichen Motivation engagieren, ist das Risiko für Frustration oder Burnout groß. Wichtiger als die Organisation des perfekten Fellowships in einem Jahr, ist die Konstanz mit der wir immer wieder neue Impulse geben. Auch wir mussten lernen, unsere eigenen Erwartungen an die Geschwindigkeit, mit der wir Dinge verändern können, zu hinterfragen. Die Veränderung einer über Jahrhunderte entstandenen Organisation, lässt sich nicht in wenigen Monaten oder Jahren erreichen. Dass die Organisationskultur keine komplett neue ist, heißt jedoch nicht, dass sich Menschen, Prozesse und Strukturen nicht langsam öffnen. Häufig sind es die kleinen Dinge, an denen erste Änderungen sichtbar werden. Die eine Projektpartnerin, die im Anschluss eine Scrum-Schulung macht oder der eine Projektpartner, der sich intern dafür einsetzt, das Projekt anschließend agil weiterzuführen. Diese Erfolge muss man lernen zu sehen, zu feiern, mit allen zu teilen und sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, wenn die Windmühlen gegen die man antritt, gefühlt zu stark werden.